La agilidad organizacional es un concepto que ya está firmemente arraigado en las prácticas de muchas organizaciones y se propone en numerosos programas de formación. Un estudio reciente de McKinsey muestra que la rentabilidad operativa de las empresas ágiles es un 30% mayor que la de las organizaciones no ágiles.

¿Qué significa realmente ser ágil para una empresa? ¿Qué herramientas y técnicas se pueden asociar a él? Abordamos esta práctica de la mano de dos expertos: Diana Jiménez y Jean-Sébastien Lacam.

La agilidad organizacional, un concepto cada vez más de moda en las organizaciones, y sin embargo propuesto hace más de 30 años por numerosos investigadores, se renueva y transforma constantemente en un contexto de mercado cada vez más incierto.

Precisamente para superar este difícil entorno económico caracterizado por cambios rápidos, una fuerte incertidumbre y una hipercompetitividad, las empresas deben encontrar la manera de aprovechar las oportunidades que se les ofrecen, en particular desarrollando su capacidad de reacción. Como explica Jean-Sébastien Lacam, profesor e investigador en Estrategia y Gestión de ESSCA, la agilidad “es una nueva capacidad de una organización para anticipar con precisión todos los cambios y evolucionar, transformarse de forma coordinada para alcanzar sus nuevos objetivos y desarrollarse, pero esto Se hace con las partes interesadas, los empleados, que jugarán un papel fundamental”.

Agilidad significa adoptar nuevos procesos y prácticas; e implica un cierto grado de riesgo, cuestionamiento y desafío. Significa no tener miedo de poner todo patas arriba, de girar, de empezar de cero o incluso de detener el proyecto.

Este cambio de mentalidad no es fácil para algunas organizaciones o empleados, que están convencidos de conocer a sus clientes y su entorno de mercado al dedillo. Les exige abandonar ciertas creencias y prejuicios que a veces están arraigados en la cultura organizacional.

El Inauguración Han comprendido claramente esta actitud flexible y abierta hacia su entorno, esta consideración de la voz del cliente y de las partes interesadas en el diseño de su oferta. Incluso es parte de su ADN. Pero ¿qué pasa con los grupos grandes? ¿Cómo pueden demostrar agilidad organizacional cuando tienen más de 10.000 empleados, repartidos en docenas de departamentos y países? Según Diana Jiménez, fundadora de Weji Lab, lo primero que hay que hacer es darle autonomía a los equipos confiando en los directivos, quienes a su vez harán lo mismo con sus equipos. Esto reforzará la motivación de los empleados, que se convertirá en una mentalidad cada vez más abierta a la inteligencia colectiva.

Estas habilidades interpersonales deben desarrollarse dentro de la organización. Spotify es un buen ejemplo de esto. Una de las principales empresas de streaming de música del mundo aboga por trabajar de forma autónoma en pequeños equipos llamados project squads. No es necesario informar periódicamente a las superiores; Los proyectos simplemente tienen que estar alineados con otros equipos y con la estrategia general de la empresa.

Herramientas para la igualdad

Numerosos cursos ofrecidos por escuelas de negocios y universidades para estudiantes, y por consultorías para empresas, tienen como objetivo aculturar a las personas hacia los métodos ágiles.

Melé, hackatónSeguro, Lean, pensamiento de diseño, innovación abierta, cocreación, facilitación, etc. Son enfoques que aportan las claves metodológicas y de mentalidad imprescindibles para implementar la agilidad en una empresa. Además, estas herramientas promueven la transmisión de conocimientos y experiencias entre personas.

Según Diana, también es importante no olvidar programar sesiones de comentario, para iterar y girar rápidamente: “Covid nos ha demostrado que ahora no se puede hacer nada a largo plazo. Hoy tenemos que ser capaces de cambiar procesos, gestionar equipos de forma diferente y gestionar presupuestos a corto plazo, aunque tengamos una visión a largo plazo”.

El credo de Tesla es favorecer ciclos cortos con desarrollo iterativo, y ha puesto patas arriba los códigos de la industria automovilística aplicando, entre otras cosas, los preceptos de agilidad a sus equipos de desarrollo. Trabajando con ciclos muy cortos, con tres modelos de vehículos lanzados en seis años, la empresa también escucha atentamente a sus clientes, con quienes cultiva un diálogo permanente.

Uno de los factores clave de éxito de la agilidad organizacional es precisamente ese, escuchar a tus interlocutores y cocrear valor con ellos. Interesarse por las prácticas de otras culturas y mezclar géneros, generaciones y orígenes étnicos también puede aportar una nueva perspectiva a ciertos temas y fomentar el aprendizaje mutuo.

Este aprendizaje puede tener lugar en espacios distintos al laboral. Romper la rutina alejándose de la oficina puede tener un efecto positivo en los participantes que se encuentran lejos de su zona de confort. Tendrán que adaptarse, mostrar flexibilidad y adaptabilidad mientras comparten sus conocimientos colectivamente. Puede ser interesante instalar temporalmente en terceros lugares (fablabs, living labs, trabajo colaborativocafés sociales, etc.) espacios abiertos donde todos pueden ir a trabajar, reunirse e intercambiar ideas, en un ambiente agradable.

¿Qué futuro les espera a estos métodos?

Los preceptos de la agilidad incluyen la inteligencia emocional y la intuición. Estas nociones sugieren el desarrollo de más relaciones interpersonales y de los aspectos emocionales y sensoriales entre los individuos. Puede ser necesario hacer hincapié en estas orientaciones para desarrollar una mayor agilidad organizacional en ciertas organizaciones.

Según Diana Jiménez, “necesitamos crear otro tipo de contacto, más corpóreo, más sensorial, para poder dejar atrás el lado relacional y resaltar el aspecto emocional en nuestros intercambios”.

Además, según Jean-Sébastien Lacam, la agilidad también puede ayudar a las empresas a preparar sus equipos para responder a las crisis y ayudarlas a adaptarse a los cambios económicos que se producen cada vez de forma más espontánea. Pero esto requiere habilidades y conocimientos, así como habilidades interpersonales.

¿Cómo formar a los empleados o enseñarles estas habilidades que apelen a sus habilidades comunicativas, inteligencia emocional y empatía? Jean-Sébastien nos dice que “para enseñar este tipo de áreas (nota del editor: agilidad organizativa), la frontera entre escuela y empresa debe volverse cada vez más estrecha y porosa”.

Además de combinar teoría y práctica a través de ejercicios y juegos que ponen de relieve las dificultades a las que se pueden enfrentar los directivos y las soluciones que se pueden encontrar, Jean-Sébastien quiere proponer otro enfoque más cercano al día a día de las empresas. Pondría a disposición de los estudiantes y empleados de la empresa que quisieran asistir a los cursos salas de reuniones y luego ofrecería una visita a las instalaciones y departamentos para “poder establecer muy rápidamente el vínculo entre la parte conceptual y operativa, que es lo que empresa anfitriona se ha lanzado a agilizar su organización, proyecto, misión…”.