Y este puede ser el comienzo.

Con la inflación, las tasas de interés, los aranceles y los disturbios globales que vinculan la economía en los nudos, las empresas están escaneando para recortes. Los presupuestos de marketing son un objetivo obvio, fácil de marcar y, a menudo, el primero en irse. Los equipos internos, en particular, se sientan en un lugar precario. Viven en la tensión entre grandes expectativas y autoridad limitada, una dinámica que se vuelve más difícil de navegar cuando el piso comienza a temblar.

“Es una nueva era para los equipos internos ahora en la medida en que han pasado de estar en esa fase de crecimiento basado en hacer algo más específico, más rápido y más barato”, dijo James Sanderson, presidente global de especialistas internos de marketing InnerGroup. “Ahora se enfrentan a un tipo diferente de presión”.

Diferente pero no del todo nuevo. En todo caso, esas presiones son versiones más generales y más implacables de desafíos familiares. El principal de ellos: cerrar la brecha entre lo que se espera que entreguen las agencias internas y lo que realmente están construidos para hacer. A medida que aumentan las expectativas, esa brecha solo será más difícil de ignorar. El apoyo fuerte de CMO puede ayudar, pero eso no es una garantía. Las tenencias de CMO son más cortas que nunca, y cuando el liderazgo cambia también las prioridades.

“Lo que tiende a suceder con estas cosas [in-house agencies] ¿Hay una erosión en el tiempo de su premisa “, dijo Fred Schuster, CEO de Inneruproup?” Eso deja a esos equipos con una gran pregunta: ‘¿Qué la necesitamos? [the agency] ¿Por hoy versus para qué necesitábamos para ayer? ¿Y la organización más amplia está alineada para responderla? “

Perseguir la conveniencia versus la presión innecesaria

Las agencias internas siempre han ocupado un espacio difícil. La promesa de talento integrado y siempre disponible suena muy bien, hasta que la conveniencia se convierte en una presión constante y presión en el agotamiento.

“Si lanza una agencia interna principalmente para ahorrar dinero, entonces es difícil pensar en ello como cualquier otra cosa, especialmente una vez que ha alcanzado un cierto objetivo”, dijo Quinn O’Brien, CMO en Carnegie Learning.

Desde que se unió en 2022, ha cultivado el equipo interno de la compañía de servicios educativos de nueve a 30, ampliando su mandato para cubrir todo, desde creatividad hasta la planificación de los medios.

“Si ellos [the C-suite] Véalo como un gran elemento de gasto en su presupuesto, se convierte en algo que debe cortarse continuamente o como un mal necesario ”, dijo O’Brien.

Pero no tiene que hacerlo.

Laurie Schiada, AVP asociada de gestión de marca y desarrollo de contenido en Humana, conoce las compensaciones de primera mano. Ella supervisa la colmena, la agencia interna de 65 especialistas de la firma de salud de 65 especialistas y ha visto cómo estar demasiado disponible puede ser contraproducente.

Su solución: dibuja límites más inteligentes.

En lugar de fijar solicitudes interminables de encendido-apagado como cómo crear una campaña de correo electrónico, la colmena ha desarrollado plantillas, kits de herramientas y recursos de autoservicio para ayudar a los equipos a ayudarse a sí mismos. Es un cambio simple pero importante. Libera a la agencia para centrarse en el trabajo de mayor impacto sin convertirse en una mesa de ayuda.

“Incluso en este primer trimestre, tuvimos 400 solicitantes únicos que tienen varios prejuicios hacia quiénes somos como equipo y de qué hacemos y de lo que somos capaces”, dijo Schiada. “Tenemos que tratar de cumplir muchos propósitos. Creo que ese es uno de los desafíos más grandes”.

Es una visión clara de la realidad interna. Esto no son anuncios y almuerzos de Super Bowl con repeticiones de plataformas. Es mensajes de funnel medio. Mazos de habilitación de ventas. Trabajo de alto volumen, a menudo de bajo glamour que alimenta el negocio detrás de escena, y requiere disciplina para mantener.

Esa disciplina es más importante que nunca, especialmente porque los equipos internos son arrastrados en cambios más amplios entre sus organizaciones. Toma Disney. El mes pasado, el conglomerado de los medios reunió a sus agencias creativas internas bajo su director de marca. Movimientos como este pueden remodelar cómo operan estos equipos, para bien o para mal.

“La idea de una agencia interna ha madurado a medida que hemos pasado por una transformación de marca”, dijo Beth Ann Mandia, directora de servicios creativos y de la firma de seguros Trustage.

Esa transformación comenzó hace tres años cuando Trustage consolidó a sus equipos creativos internos, marcando un punto de inflexión en cómo se administró, medido y valorado el trabajo creativo. Lo que una vez había sido tres brazos de producción separados se llevaron bajo el liderazgo de Mandia, expandiendo a su equipo de cinco a 36 y sometiendo a las bases para un modelo de agencia interna unificada. Por primera vez, la experiencia creativa de la compañía estaba funcionando como única.

“Durante esa transformación, algunas personas se quedaron, algunas se fueron y otras que trajimos”, dijo Mandia. “De cualquier manera, el objetivo era cambiar la cultura de reactivo a proactivo, de los tomadores de orden a los negocios y flexibles”.

Hacerlo también reestructuró la composición del equipo más allá de los tipos creativos tradicionales para incluir a aquellos con antecedentes de UX o especialistas en estrategia, dijo Mandia.

Es un punto que O’Brien resuena. En Carnegie Learning, el equipo interno no persigue campañas de salpicaduras. En cambio, se centran en un flujo constante de trabajo más pequeño y más frecuente, del tipo que puede no atraer a los creativos más jóvenes que esperan dejar su huella en las marcas globales.

Y eso está bien. O’Brien dijo: “Hay creativos experimentados que realmente valoran el ritmo más lento y estable de la vida interna. No siempre se trata del centro de atención. Para algunos, se trata de impacto y consistencia”.

Cuando Schiada se unió a Humana en 2019, el equipo interno tenía alrededor de 20 personas, centrado en gran medida en la producción. Ahora, el equipo ha triplicado en tamaño, tiene un nuevo CMO y adquirido un alcance mucho más amplio, incluida la determinación de cómo adaptarse al impacto acelerado de la IA en el negocio. Eso, dijo Schiada, se está convirtiendo rápidamente en uno de los desafíos más urgentes que enfrenta.

“Mucho de lo que estoy enfocado ahora no se trata realmente de cómo gobernamos la IA cuando se trata de nuestra creatividad o detenemos el avance de ello, no tiene sentido en eso”, continuó. “Estoy más interesado en cómo la tecnología puede ayudar y ayudar al desarrollo de más ideas dentro de la profesión creativa. Lo último que quiero hacer es usar AI para democratizar la creatividad. Es una habilidad que debes capacitar para entender”.

Porque las agencias internas no están destinadas a reflejar las externas. No son reemplazos, son refuerzos. Construido para moverse rápido, mantenerse cerca del negocio y llevar el conocimiento institucional y la profundidad estratégica donde más importa.

Es por eso que muchas empresas aún mantienen socios externos en la mezcla.

Humana, por ejemplo, conserva una agencia de registro de TV y trabajo de respuesta directa. En Trustage, el equipo interno se asocia con especialistas para publicidad digital y producción de video. Carnegie es lo mismo. Todo lo que podría traer en casa que ha hecho en los últimos años con la excepción de la compra de medios.

“Observamos traerlo [media buying] En la casa, pero era demasiado complejo y los sistemas en los que tendríamos que invertir eran demasiado “, dijo O’Brien.” Dicho esto, estamos contratando a través de la gama, desde los orígenes de los medios hasta aquellos que pueden ayudar con el tráfico “.

Y eso es lo que pasa con las agencias internas. Más que la mayoría de los equipos de marketing, están en un estado constante de flujo, moldeado por el liderazgo, por las prioridades comerciales y qué tan bien pueden gestionar el peso de lo que les pide.