Por “personas como yo”, se refiere a la ola de ejecutivos de alto nivel que dejan los Holdcos en masa. Algunos saltaron, otros fueron empujados, muchos bajo acuerdos comprometidos que permiten que un empujón parezca un salto. Cualquiera que sea la historia de fondo, el sorteo de comenzar algo nuevo nunca se ha sentido fuerte. No porque regresar sea demasiado cuthroat o hematomas, sino porque, por primera vez en mucho tiempo, parece que es posible construir algo que pueda mantenerse por sí solo.

Toma Ajaz Ahmed. Apenas seis meses después de salir de AKQA de WPP como su CEO, lanzó Marketing Agency Studio.one el mes pasado. Si sus palabras de despedida en los tiempos son alguna pista, no está interesado en boomerange.

Y la verdad es que no tiene que hacerlo. Construir negocios ambiciosos y exitosos fuera del modelo Holdco es más viable que nunca. La demanda está ahí: los CMO están buscando activamente tiendas especializadas que se mueven más rápido y piensan más nítidos. También lo es la financiación. Las empresas de capital privado, al ras de polvo seco y hambriento para el crecimiento, están apostando a estos advenedizos como el juego más inteligente.

“Todo alimenta en este sentido que, para algunas personas en Holdcos, la rutina constante de administrar los márgenes, semanalmente, mensualmente, trimestralmente, en el trabajo que está cada vez más impulsado por la adquisición ya no vale la pena”, dijo Jim Houghton, socio de M&A Advisors Waypoint. “Si está financieramente seguro y tiene un historial de negocios de construcción y manejo, no hay razón para permanecer en esa configuración”.

Esa es la matemática que están haciendo más líderes. Y los números están empezando a sumar.

La semana pasada, Lynsey Atkin, Chris Waitling y Rebecca Lewis lanzaron Baby Teeth, una compañía creativa construida para marcas, talentos y entretenimiento. Los tres han pasado años dentro de la maquinaria de los servicios de marketing, ya sea en Holdcos, consultorías o en algún lugar del desenfoque entre los dos. Saben que el sistema funciona. Y han optado por no hacerlo.

No hay ambición declarada de construir una red, no hay intención tranquila de vender una vez que el tiempo sea correcto. En todo caso, están construyendo el tipo de negocio que supone que no necesitarán. Una vez que abandonar el sistema fue una fase. Ahora es el plan.

“Se habla mucho sobre que el modelo actual no funcione, pero para nosotros ese nunca fue el foco”, dijo Rebecca Lewis, fundadora y compañera de Bitdy Teeth. “En cambio, queríamos imaginar lo que era posible en un paisaje completamente nuevo y construir una empresa creativa que funcione para el mundo que está emergiendo”.

Por optimista que estos comentarios puedan sonar, el ego no los impulsa por completo. Los fundadores como Atkin, Watling y Lewis simplemente operan en una era diferente, una donde la independencia no tiene que ser una fase y la escala no requiere rendirse.

Pero no se trata solo de la demanda de CMO y el dinero de la educación física que lo hace posible. Lo que realmente ha cambiado es el ecosistema en sí. Ahora hay una red más amplia y más fuerte de operadores de ideas afines que ya han decidido que el antiguo final del juego no vale la pena.

Uno de ellos es Anthony Freedman. Retrocedió financieramente los dientes de leche a través de su propio interés de empresa independiente, una compañía que lanzó en 2023, un año después de renunciar como CEO y presidente de Havas Australia y Nueva Zelanda. Desde entonces, ha construido constantemente una cartera de agencias, empresas tecnológicas y consultorías en la intersección de marketing, tecnología y entretenimiento.

“Hecho correctamente, la suma de las partes será mayor que los elementos individuales, creando un ecosistema estrechamente conectado, proporcionando a los CMO que están buscando y desbloqueando las oportunidades de composición para cada compañía individual y el grupo”, dijo Freedman.

En el papel, puede parecer que está siguiendo el libro de jugadas de Holdco. Pero Freedman lo ve de manera diferente. La vieja guardia, dijo, no está construida para desbloquear ese tipo de potencial. El interés común es. Volver sería derrotar el punto.

“Tenemos el capital que necesitamos para crear la empresa que todos imaginamos. No necesitamos ser parte de algo más grande en este momento”, continuó. “Con el tiempo, eso puede convertirse en un escenario que comenzamos a considerar, pero no veo que una de las compañías holds establecidas sea un hogar natural para un interés común”.

Esa es una gran desviación de la mentalidad hace 15 años. En aquel entonces, vender no era solo común, se esperaba.

“Cuando vendimos Holler a Leo Burnett en 2010, ese era el libro de jugadas: demuestre que eres disruptivo, luego enchufado a la máquina”, dijo James Kirkham, quien dejó la agencia propiedad de Publicis Groupe cinco años después. En ese momento, sintió que no había otra opción.

“Teníamos que estar dentro de una máquina para asegurarme de que todavía tuviera conversaciones de primer nivel”, agregó Kirkham.

Sin el respaldo de una compañía tenedora, Holler habría seguido perdiendo grandes cuentas, incluso cuando ofrecía el tipo de móviles y anunciantes de experiencia social anhelados.

“Lo describí como siempre jugando a la Europa League, no en la Liga de Campeones, a menos que vendamos”, dijo Kirkham. “Me dio acceso personalmente a CMOS de clase mundial en diferentes territorios desde Sao Paolo hasta Singapur, en lugar de ser una fuerza creativa digitalmente disruptiva digitalmente inteligente en Londres”.

El tiempo, como siempre, lo es todo. Lo que una vez se sintió como un momento de vender ahora o nunca se ha convertido en más de esperar y ver. El libro de jugadas está cambiando: con el flujo de capital y la escala más accesible, ya no se trata solo de salir en el momento adecuado. Se trata de quedarse lo suficiente como para hacerlo importar.

“El objetivo de nuestro negocio es seguir siendo muy boutique por diseño para que podamos centrarnos en la calidad de los proyectos, no en la escala de ellos porque no queremos operar de la misma manera que los Holdcos lo hacen”, dijo James Allen, un ex ejecutivo de Dentsu que comenzó la agencia boutique extra con colega Joey Medici el año pasado.

Esa no es una preferencia casual. Es una apuesta calculada sobre hacia dónde se dirige el mercado. Fundadores como Allen y Medici no persiguen el crecimiento por el bien del crecimiento. Están construyendo con intención: pequeño por diseño, selectivo a propósito. En un mercado definido por una inflación pegajosa, las tasas de interés volátiles y la incertidumbre global, la experiencia y el enfoque no son lujosos, son diferenciadores. Y con AI aplanando el campo de juego operativo, Boutique ya no significa con poca potencia. Significa preciso para CMOS.

“Hay un grupo masivo de compañías de mercado medio que el modelo Holdco no ha servido bien que nunca entendió realmente lo que necesitaban”, dijo Medici. “En cambio, serían sus cuentas con personas que trabajaban en múltiples cuentas simultáneamente. Estamos construyendo algo que tenga empatía por los clientes que han estado en esa situación “.

Aún así, el modelo de compañía holding no ha perdido todo su atracción gravitacional, especialmente para los fundadores que saben cómo construir con el ojo hacia la adquisición.

James Murphy y David Golding son pruebas. Después de dejar RKCR/Y&R en 2007, lanzaron Adam & Eve en 2008. Cuatro años después, DDB lo adquirió. Se alejaron cinco años después de eso y regresaron con nuevas artes comerciales en 2020. El año pasado, WPP lo adquirió. Por ahora, es prácticamente un modelo de negocio.

Entonces, sí, para algunos el Viejo Loop todavía funciona: rebelión, interrupción, adquisición. Pero ese ciclo está comenzando a mostrar su edad. Tal vez esa sea la verdadera innovación que las compañías de tenencia deberían perseguir, no la última tendencia, sino una forma más rápida y clara de empujar el talento empresarial.

(Para ser claros: esa es una broma. Una cínica, aunque no exactamente fuera de base).

Porque esta es la realidad: las compañías de cartera no evolucionan para retener el talento, están cada vez más que la gente supera. La verdadera innovación podría ser descubrir por qué las mismas personas que construyen el futuro siguen decidiendo que no vale la pena quedarse.