Hace solo un mes, la veterana de los medios Jacki Kelley recibió un voto de confianza de su jefe, el director ejecutivo de Dentsu Group, Hiroshi Igarashi, cuando le pidió que manejara el papel vital de directora general de clientes global, además de sus deberes actuales como directora ejecutiva de Dentsu. Américas.
La tarea se le asignó en medio de una reestructuración en el holding de la agencia que hizo que la nave nodriza Dentsu Japan se convirtiera en una con Dentsu International, que representaba el resto de las operaciones de Dentsu en todo el mundo. Igarashi-san, como todos los empleados de Dentsu se refieren a su director ejecutivo global, le ha confiado a Kelley un papel clave: ayudar a unificar y fortalecer las relaciones con los clientes de Dentsu y fomentarlas, especialmente con clientes multinacionales, incluidos American Express, Mondelez, Coca-Cola y Marriott.
Kelley, que tiene décadas de experiencia tanto en holdings como en importantes firmas de medios (incluidas Bloomberg y Yahoo), tomó la promoción con calma, atribuyéndola en parte al hecho de que la mayoría de esos clientes tienen su sede en los EE. UU., que está bajo su control
Aún así, quedan desafíos y oportunidades por delante, y Kelley compartió sus pensamientos sobre algunos de ellos con Digiday.
La siguiente conversación ha sido editada para mayor claridad y espacio.
¿Cuáles fueron los aspectos más destacados y los aspectos más negativos de 2022 para usted en Dentsu?
Nuestros principales clientes continúan creciendo. En mi caso, ocho de nuestros 20 clientes principales crecieron dos dígitos solo en el último trimestre, y en otras capacidades. Nuestra creencia fundamental es que los clientes quieren que menos agencias resuelvan problemas mucho más grandes. Y vemos esto en las revisiones de consolidación que se están realizando: el deseo de reducir la complejidad. Así que realmente nos hemos rediseñado para cumplir con eso. Y cuando vemos que nuestros clientes más grandes crecen en capacidad, ese es un indicador muy fuerte para nosotros. Así que eso fue un motivo de orgullo. Si miras nuestro top 100 [clients] a nivel mundial, más del 85 % de ellos trabajan con nosotros en al menos dos de nuestras líneas de servicio.
¿Ese enfoque lo limita solo a clientes más grandes que pueden permitirse capacidades tan amplias?
Dentsu es tan diferente y distintivo porque se ha construido a través de una adquisición desde 2011. Podríamos ser los más antiguos. [holding company] formado en 1901 en Japón, pero a nivel internacional estamos en nuestra adolescencia, y apenas. Se podría argumentar que somos un adolescente.
Los últimos tres años se han centrado en cambiar por completo la plomería de cómo trabajamos. Creo que es fundamentalmente diferente, y creo que tengo credibilidad al decir eso, porque he trabajado con todos los demás holdings como propietario de medios, y he estado dentro de uno de ellos. [IPG, as North American CEO of Mediabrands until 2014]. Damos la bienvenida a todos los tamaños de clientes. Sinceramente, algunos de los clientes más pequeños necesitan aún más de este nivel de integración, porque simplemente no tienen equipos de su lado que ayuden a impulsar eso. Por lo tanto, nuestra capacidad de ser realmente una extensión de ellos a través de una capacidad de extremo a extremo es tan necesaria como lo es en algunos de estos clientes más grandes.
¿Cómo te ha afectado la reestructuración que Dentsu anunció en noviembre?
Hay un conocimiento real [among Dentsu’s competition] de la solidez de nuestra operación en Japón. Y mucha gente me ha dicho: “Si se dan cuenta de eso, será muy convincente”. Estoy encantado de que lo estemos descubriendo. Igarashi-san ahora está en toda la organización. Lo era antes, pero nos hemos integrado completamente bajo estas cuatro regiones. [Japan, the rest of APAC, the Americas, EMEA]. Japón es una región versus su propia organización separada. Hemos integrado nuestras funciones de modo que cuando hablo de cambiar la plomería, el arduo trabajo que hemos hecho para integrar la forma en que operamos, ahora estará completamente integrado en todo Japón. Mucho de eso son cosas de back office, pero realmente genera valor real para nuestros clientes, cuando pensamos en cómo podemos ser más rentables para ellos y cómo podemos hacer que esas divisiones trabajen más para ellos.
Creamos esta plataforma de clientes [with] un compromiso real de invertir en los clientes potenciales mejor integrados que pueden ayudar a impulsar la ambición de ser la red más integrada. Es un momento realmente emocionante para nuestra organización. Y, ya sabes, muchos de los empleados de la división internacional están intrigados con la capacidad que se encuentra dentro de Japón y estamos emocionados de definir áreas de eso que se pueden exportar aún más.
¿Qué aportará al nuevo cargo de director de atención al cliente?
Hay una cantidad desproporcionada de clientes globales con sede en los EE. UU., por lo que ya estoy trabajando con muchos de [them]. E incluso aquellos que no tienen su sede aquí, EE. UU. es un mercado tan importante que ya estoy trabajando con la mayoría de ellos. Habiendo pasado más tiempo en el lado de los propietarios de medios de nuestra industria, soy una persona de servicio al cliente para empezar. Disfruto mucho al comprender los problemas comerciales de un cliente y luego decidir la mejor manera de resolver esos problemas. Y creo que fui seleccionado por esa orientación. Pero en última instancia, necesitamos talento realmente ambidiestro. Ser capaz de tener una red donde pueda ayudar a identificar y traer ese tipo de talento, o igualmente y probablemente más importante, continuar perfeccionando y entrenando ese talento aquí, es una prioridad clave para este rol.
¿Qué enfoques diferentes adoptará con los clientes?
Hemos adoptado una visión muy clara de que tendremos menos [brands internally] — hemos pasado de 160 marcas a las cinco principales [Dentsu Creative, Carat, Dentsu X, iProspect and Merkle]. Debido a que creemos que a los clientes les importa la capacidad del otro lado de esa marca, no les importa la complejidad que se crea con los silos dentro de estas sociedades de cartera. Hemos trabajado muy duro para asegurarnos de que cada cliente que tenemos, gestionando los conflictos de manera adecuada, pueda tener acceso sin problemas al mejor talento para la mejor tarea. Y el alcance de trabajo más amplio en nuestra estructura única de pérdidas y ganancias en ese cliente nos permite hacerlo muy, muy fácilmente. Mi trabajo es crear las condiciones en el rol de director de atención al cliente donde eso sea aún más escalable y más fácil para una mayor cantidad de clientes.
¿Cuál es su expectativa para 2023 dados los vientos en contra que enfrenta la industria?
Hay indicadores económicos de que 2023 puede ser un desafío, pero yo diría que hay tantos indicadores de que no lo será. En América del Norte, los CMO nos dijeron en gran medida que allí esperan que los presupuestos aumenten a pesar del entorno económico. Creo que eso se debe a que están dando prioridad a la inversión en los medios, reconociendo que hay absolutamente un motor de crecimiento para sus negocios cuando más lo necesitan.
Administraremos a nuestros clientes y administraremos nuestro propio negocio con cierto nivel de precaución, simplemente para estar preparados para lo que venga. Pero estamos llegando a creer realmente que este es un momento para acelerar el crecimiento de nuestros clientes.
Somos capaces de conectar nuestras habilidades en identidad con la personalización a escala, y algunas de las cosas que son tan importantes para los medios de rendimiento y el marketing de rendimiento. Nuestra capacidad para cumplir realmente con esa capacidad para un cliente puede ayudarlo a justificar más gastos en medios porque está impulsando los ingresos de su parte. Y nos hemos vuelto tan buenos y tan estrictos en poder obtener un ROI claro entre un dólar gastado y cuál es el retorno para el cliente que creo que puede gastar en eso con mucha más confianza de la que podría haber podido en cuestiones económicas previas.
Con información de Digiday
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